директор и машина · стратегия · запись № 033 · 8 августа 2026 · Давид Герштейн

Рентабельность направления: посчитать, пока оно не съело прибыль

Суммы в разборе пересчитаны на условную компанию — пропорции, механика и выводы реальные.

Если вы можете назвать маржу компании, но не можете назвать рентабельность каждого направления отдельно — вы прямо сейчас кормите одно направление из прибыли другого и не знаете, какое именно. Проверьте себя за минуту: сколько вы зарабатываете на одном клиенте в каждом направлении? Не в среднем по компании — по направлениям, по отдельности.

Средняя цифра по компании — самая опасная в управлении: она прячет направления, которые вы кормите из прибыли других. Я сам кормил одно почти год и был уверен, что оно «в целом нормально работает». Моя ошибка была не в арифметике — я ни разу не разнёс расходы по направлениям и считал общую маржу достаточным основанием для решений.

Собственник компании на встрече с руководителем говорит прямо: «Ты должна знать юнит-экономику каждого направления как свои пять пальцев. Сколько зарабатываем, какая маржа, какие точки бизнеса. Это база, база, база. Любой финансовый директор знает всю эту юнит-экономику. Все». Через несколько недель у другой компании из той же группы другая картина: 30 прилётов в месяц, просадка по закрытию счетов, денег нет ни на рост продаж, ни на удержание уровня прошлого месяца. Зарплату платят с налогового резерва.

Это две стороны одной проблемы, и обе стоят денег прямо сейчас. Если руководитель не знает маржу направления, он либо хвалит канал, который уже съедает прибыль, либо режет тот, что кормит остальных — вслепую, без цифр. Возьмём условный, но типичный случай для иллюстрации: производство на заказ, отдел из 6 менеджеров, средний чек 200 000 ₽, оборот направления около 4 млн ₽ в месяц — то есть примерно 20 сделок. Из них 10% зависает на неизвестной стадии — просто потому что никто не считает по направлению и не видит, где они застревают. Формула для прикидки своего случая: количество сделок в работе × средний чек × доля зависших без объяснения = ежемесячные потери от непрозрачности воронки. В нашем примере это 20 сделок × 200 000 ₽ × 10% = 400 000 ₽ в месяц — около 10% оборота направления (оценка, консервативно, без учёта возможного повторного возврата части сделок). Юнит-экономика бизнеса — не отчёт для инвестора раз в квартал, а ответ на вопрос «мы зарабатываем или проедаем» по каждому направлению отдельно, а не в среднем по компании.

Почему рентабельность направления не видна в средней цифре по компании

Разберём на примере, который повторяется почти везде: два направления с разной экономикой, усреднённые в один показатель. Скорее всего, вы узнаете в нём свою компанию.

Общая выручка группы компаний может расти, а конкретное направление — тянуть всё вниз. Руководитель крупнейшего подразделения с внушительным штатом пришла с претензией: она отвечает за производство, логистику, апсейлы, нагрузка растёт, план выполняется — а процент от прибыли у неё самый маленький в компании. Собственник возразил: процент зависит не от выручки, а от затрат на управление подразделением. Спор остался открытым, потому что ни у одной из сторон не было цифр по юнит-экономике именно этого направления — только общие ощущения «я много делаю» и «у тебя больше расходов».

Это типичная точка разрыва. Пока нет расчёта по направлению — маржа, постоянные расходы, точка безубыточности отдельно от остальной компании — спор о справедливости превращается в спор о характере. С цифрами он превращается в переговоры об изменении условий.

Где путаются цифры чаще всего

В одной из компаний план стратегии предполагал выручку в год, а в реальный план заложили сумму почти в два с половиной раза меньше. Разница возникла и причина не в ошибке расчётов: просто не договорились о терминах. Речь шла о сумме подписанных договоров или о фактических авансовых платежах, которые составляют 37–40% от суммы договора. Это не мелочь. Это разные деньги, разные кассовые разрывы и разная реальная маржа направления.

Точка безубыточности: считайте до того, как радоваться росту

Рост убыточного направления делает вам хуже, а выглядит как успех. Проверьте, нет ли у вас такого.

В одной из компаний группы обсуждали точку безубыточности — чтобы её пройти, не хватало ещё 350 000 ₽. При этом на счетах на момент встречи было собрано более 1,2 млн ₽. На первый взгляд цифры не бьются: почему тогда вообще речь о нехватке денег? Разгадка в том, что это разные метрики — порог по конкретному расходному циклу или проекту против совокупных поступлений за более длинный период или по другой статье. Без единой методологии их нельзя класть рядом, а на встречах их кладут именно так: «у нас же собрано гораздо больше, при чём тут этот порог». Это ровно та ловушка, о которой шла речь выше: пока не зафиксировано, что именно стоит за каждым числом — период, статья, направление — сравнивать их бессмысленно, даже если оба числа верны каждое по отдельности.

Точка безубыточности направления считается просто: постоянные расходы направления делятся на маржу с единицы. Пример на условных цифрах (для иллюстрации формулы, не из кейса): если постоянные расходы направления — 800 000 ₽ в месяц, а маржа с одной сделки составляет десятую её часть — 80 000 ₽, точка безубыточности — 10 сделок в месяц. Девятая сделка ещё не окупает направление, десятая — только выводит в ноль, и лишь начиная с одиннадцатой направление зарабатывает. Сложность не в формуле, а в том, чтобы честно разнести расходы. Если аренда, зарплата бэк-офиса и часть маркетинга не распределены по направлениям, а висят «на компании в целом», точка безубыточности каждого направления будет занижена — и решение о его судьбе примут на основе неверных цифр.

На диаграмме — та же вилка дохода наглядно: как процент от прибыли сильно колеблется, а фиксированный оклад держится в узком коридоре.

Разброс почти в пять раз у одного и того же руководителя производственного отдела — это не каприз системы мотивации, это честное отражение того, что юнит-экономика направления нестабильна. Собственник обсуждал переход на фиксированный оклад именно потому, что предсказуемость дохода важнее для человека, чем точное соответствие вкладу. Но фиксированный оклад снимает главный смысл расчёта юнит-экономики — если руководитель получает одно и то же независимо от маржи направления, у него нет стимула её считать и оптимизировать.

Механика расчёта: что → чем → куда

Разложите свои направления по этой схеме — вам понадобится выгрузка по выручке и понимание, какие расходы вы относите к прямым.

Расчёт юнит-экономики направления — это не разовая аналитическая сессия, а еженедельный цикл. Вот как он выглядит по шагам, чтобы его можно было повторить с любой командой:

1. Что. Каждую сделку и каждый расход помечают направлением (продукт, рынок, канал) — не «на компанию», а конкретно. Источник данных — CRM (Bitrix24 или amoCRM) плюс таблица расходов, которая обычно ведётся отдельно от CRM.
2. Чем. Раз в неделю, в фиксированный день, данные выгружаются в единую таблицу — вручную или через вебхук. В одной из компаний выбрали четверг: результаты недели копятся к этому дню и сводятся в отчёт по трём блокам — маркетинг, продажи, авансы.
3. Куда. Свод попадает в Google Таблицу с формулами точки безубыточности по каждому направлению: постоянные расходы направления ÷ маржа с единицы. Формула, а не фиксированное число — чтобы не пересчитывать вручную каждый раз, когда меняются вводные.
4. Кто смотрит. Руководитель направления — каждый четверг, до общей планёрки. Собственник или финдиректор — раз в месяц, сравнивая тренд, а не разовое значение.

Без честного разнесения расходов по направлениям весь расчёт превращается в фикцию. Показательный случай: в одной из компаний SEO-специалист не смог назвать источники лидов из органического поиска — а значит, аналитика не связывает запросы, страницы и продажи, и юнит-экономику канала посчитать просто не из чего. Похожая проблема разбирается в статье про разрыв между маркетингом и продажами.

ИИ-связка: сбор и первичный анализ

Когда вы посчитали руками один раз и поняли структуру, сборку стоит отдать машине: ваша ценность в выводах, а не в складывании столбцов.

Ручной свод раз в неделю занимает у аналитика или ассистента руководителя 2–3 часа: выгрузить сделки из CRM, сверить с таблицей расходов, найти нестыковки терминов («договор» вместо «аванс»), пересчитать маржу по направлениям. Это рутина, которую можно передать модели — но не для принятия решений, а для подготовки черновика отчёта, который потом проверяет человек.

Схема конвейера:

CRM (Bitrix24/amoCRM) → еженедельный вебхук выгружает сделки за неделю в JSON → скрипт на Google Apps Script объединяет их с таблицей расходов по направлениям → дешёвая модель (уровня GPT-4o-mini) классифицирует записи и считает точку безубыточности по формуле → черновик отчёта падает в Google Sheets и дублируется в Telegram-канал руководителя → человек проверяет цифры перед четверговой встречей.

Дешёвая модель здесь оправдана: задача — классификация и арифметика по заданной формуле, а не творческий анализ. Гонять через дорогую модель тысячи строк сделок ради пересчёта маржи — переплата без выигрыша в качестве. Дорогую модель имеет смысл подключать только на втором шаге — когда нужно объяснить руководителю аномалию человеческим языком, а не выдать сырые цифры.

Пример входных данных, которые скрипт формирует из CRM-выгрузки и таблицы расходов (упрощённая структура для одного направления за неделю):

Ты — финансовый аналитик. На входе JSON с данными по одному направлению бизнеса за неделю.
Твоя задача: посчитать точку безубыточности, маржу с единицы и указать на несоответствия
терминов (например, если сумма похожа на "сумму договора", а не на фактическое поступление).

Правила:
1. Не путай "выручка по договору" и "фактическое поступление (аванс)". Если в данных
   встречается оба поля — считай юнит-экономику ТОЛЬКО по фактическим поступлениям.
2. Точка безубыточности = постоянные_расходы_направления / маржа_с_единицы.
3. Если данных недостаточно для расчёта (нет разбивки расходов по направлению) —
   явно укажи это в поле "warnings", не додумывай цифры.
4. Ответ верни строго в формате JSON без пояснений вне структуры.

Входные данные:
{
  "direction": "Направление B",
  "period": "2026-W32",
  "deals": [
    {"id": "1042", "contract_sum": 480000, "actual_payment": 190000, "status": "в работе"},
    {"id": "1043", "contract_sum": 320000, "actual_payment": 320000, "status": "закрыта"}
  ],
  "fixed_costs_direction": 410000,
  "variable_cost_per_unit": 65000
}

Пример ответа модели, который ложится в таблицу без ручной доработки:

{
  "direction": "Направление B",
  "period": "2026-W32",
  "actual_revenue": 510000,
  "margin_per_unit": 255000,
  "break_even_units": 1.6,
  "warnings": [
    "contract_sum и actual_payment расходятся по сделке 1042 на 60%: считать по actual_payment",
    "недостаточно данных для проверки, включён ли фонд бэк-офиса в fixed_costs_direction"
  ]
}

Здесь видно, как работает формула на реальных числах: постоянные расходы направления делятся на маржу с единицы — получается 1,6. То есть направлению нужно закрыть меньше двух сделок в неделю, чтобы выйти в ноль по фиксированным расходам этой недели; всё сверху — вклад в прибыль. И сразу видно, почему нельзя было взять contract_sum вместо actual_payment: сумма по сделке 1042 почти вдвое больше фактического поступления — если бы модель считала по договору, точка безубыточности выглядела бы пройденной, хотя деньги ещё не пришли.

Вот как этот черновик выглядит уже собранным — в виде отчёта в Google Таблице или Telegram-боте, который руководитель открывает в четверг утром:

Инженерная обвязка простая и без экзотики: вебхук из Bitrix24 настроен на событие «изменение стадии сделки», данные копятся в промежуточном листе Google Sheets, скрипт запускается по расписанию (Apps Script trigger, каждый четверг утром). Если вебхук не отработал или модель вернула невалидный JSON — бот в Telegram присылает сообщение «отчёт за неделю не собран, проверь вручную» вместо того, чтобы молча подставить пустые значения. Это критично: расчёт юнит-экономики, который тихо сломался и продолжает показывать старые цифры, опаснее, чем его отсутствие — про похожий сценарий тихой поломки я писал в статье про то, как CRM сдвигает даты незаметно для пользователя.

Что даёт автоматизация, а что — сам факт расчёта

Важное разделение для вас: большую часть эффекта даёт не автоматизация, а то, что вы вообще посчитали. Автоматизация лишь удерживает вас от того, чтобы бросить.

Здесь важно не смешивать два разных эффекта. Первый — экономия времени от автоматизации сбора данных. Второй — деньги, которые видны только после того, как компания вообще начала считать юнит-экономику по направлениям отдельно. Это разные инициативы, и вклад каждой нужно оценивать по отдельности.

Эффект автоматизации отчёта. Внедрение конвейера (вебхук + скрипт Apps Script + промпт для модели) занимает 14–22 часа работы аналитика или разработчика (оценка). При ставке около 1 000 ₽/час это 14 000–22 000 ₽ разовых затрат. Дальше еженедельный свод, который раньше занимал 2–3 часа вручную, сводится к проверке готового черновика — экономия 7–8 часов в месяц (оценка). При той же ставке это 7 000–8 000 ₽/мес. Окупаемость по этой оценке — 2–3 месяца, если считать только экономию времени на сборе и своде данных, без учёта эффекта от самих решений, принятых на основе отчёта.

Эффект от разделения расчёта по направлениям. Это отдельная инициатива — не заслуга автоматизации, а заслуга самого решения считать раздельно. Пример с начала статьи: отдел из 6 менеджеров, средний чек 200 000 ₽, около 20 сделок в работе в месяц, 10% зависает без объяснения на неизвестной стадии — это 400 000 ₽ риска в месяц (оценка, консервативно). Автоматизация не устраняет этот риск сама по себе — она делает его видимым каждую неделю, а не раз в квартал на разборе полётов. Устранять зависшие сделки всё равно должен человек: разобраться со стадией, поднять причину, вернуть сделку в работу или списать её честно.

Ваш чек-лист на понедельник

Шесть шагов, каждый на один подход. Ни один не требует от вас нового инструмента.

• Выписать все направления, продукты или рынки компании и проверить: есть ли по каждому отдельный расчёт маржи, а не общая цифра по компании.
• Договориться с финансистом и маркетингом о едином определении «выручка»: договор, аванс или фактическое поступление — и зафиксировать это письменно, а не на словах.
• Посчитать точку безубыточности хотя бы для одного направления по формуле: постоянные расходы ÷ маржа с единицы.
• Проверить, размечены ли сделки и расходы в CRM по направлениям — без этого ни ручной, ни автоматический расчёт не будет верным.
• Назначить фиксированный день еженедельной сверки (как четверг в примере) — до общей планёрки, чтобы цифры были готовы к обсуждению, а не собирались на ходу.
• Если решите автоматизировать сбор — начать с промпта и ручной проверки на одном направлении, а не сразу на всей компании.

И ещё одно, ради чего всё это. Умение за час разложить бизнес на направления и сказать, какое кормит, а какое ест, — это отдельный управленческий навык, и его придётся освоить. Руководитель, который приходит к собственнику с рентабельностью по каждому направлению, стоит дороже руководителя, который приносит общую выручку и просит верить на слово. Навык осваивается один раз и работает потом всю карьеру.

Сделайте на этой неделе: возьмите два своих направления и посчитайте по каждому доход и прямые расходы на одного клиента. Одна таблица, час. Результат обычно неприятный и всегда полезный.

Как собрать этот расчёт так, чтобы он обновлялся сам, — в бесплатном курсе.

Мой опыт с этим расчётом был отрезвляющим: одно направление, которое я считал перспективным, при честном подсчёте оказалось убыточным на каждом клиенте. Мы его закрыли — и высвободившиеся руки дали рост там, где экономика сходилась. Решение было очевидным ровно в тот момент, когда появились цифры, и невозможным до этого.

Частые вопросы

Как посчитать рентабельность направления?

Разнести прямые и постоянные расходы по направлениям, посчитать маржу с единицы и точку безубыточности: постоянные расходы направления ÷ маржа с одной сделки. Считать по фактическим поступлениям, а не по суммам договоров.

Как рассчитать точку безубыточности направления?

Постоянные расходы направления делятся на маржу с единицы продукта. Пока направление не прошло этот порог, оно работает в минус, даже если приносит выручку.

Почему выручка и договоры — не одно и то же в расчётах?

Сумма подписанных договоров может на 60% отличаться от фактических поступлений, если часть оплаты — авансы. Без разделения этих понятий расчёт рентабельности будет ошибочным.

#деньги #аналитика и отчётность #контроль и надёжность