директор и машина · стратегия · заметка с планёрки · запись № 056 · 24 августа 2026 · Давид Герштейн

Как цифра в презентации чуть не стоила компании стратегии на год

план 50 млн ₽ против 20 млн ₽ в презентации, авансы — 37-40% от суммы договора

Коротко · суть разбора

Разбираю ошибку управленческого решения на живом кейсе: команда две недели дорабатывала структуру и слайды стратегии, вместо того чтобы за час сверить, что именно означает цифра в плане — сумму договоров или поступившие авансы (37-40% от суммы договора). Пока этого не сделали, план на год плавал между 20 и 50 млн ₽ условной компании.

Суммы в разборе пересчитаны на условную компанию — пропорции, механика и выводы реальные.

Марк смотрит на слайд со стратегией маркетинга и молчит секунд десять. Потом спрашивает: «А эта цифра — это сколько мы должны заработать, или сколько к нам должно прийти денег?» Тишина. Никто не может ответить сразу. Это тот самый момент, когда обычная рабочая встреча превращается в разбор классической ошибки управленческого решения. На слайде — план: 50 млн ₽ выручки на год. Ниже — текущая заложенная цифра: 20 млн ₽. Разрыв огромный, и первая реакция команды — списать его на темпы роста, недоработанную воронку, сезонность. Полчаса разговора уходит на то, чтобы обсудить, за счёт чего компания доберёт недостающие 30 млн: SEO, Telegram, SMM. Марк это всё слушает вежливо, а потом задаёт вопрос, который разваливает всю дискуссию: «Стоп. Вот эти 20 млн — это сумма подписанных договоров или деньги, которые реально зашли на счёт?» ## Ошибка управленческого решения: путаница между суммой и авансами Оказалось, что никто в команде не может ответить однозначно. Маркетолог считал, что план — это сумма договоров. Финансист был уверен, что это авансовые платежи. Авансы у компании — это 37-40% от суммы договора. Если 20 млн в презентации — это авансы, а не сумма подписанных договоров, реальный разрыв с целью в 50 млн куда больше, чем те 30 млн, что успела обсудить команда. Похожий разрыв между тем, что показывает воронка, и тем, что реально приходит в кассу, я разбирал в материале о том, где теряются деньги между маркетингом и продажами. Это классическая ошибка управленческого решения: приоритет отдали структуре и подаче — как красиво разложить цифры по годам и каналам — вместо того, чтобы сначала синхронизировать, что вообще означает базовая цифра плана. Стратегию две недели готовили, презентацию оформляли, слайды выстраивали по схеме «сначала общая картина, потом детализация по каналам, потом по годам». А в основании всей конструкции лежало неопределённое число. Красивый дом на зыбкой почве. Похожая история — из другой встречи: собственник требовал от юриста знать юнит-экономику направления «как свои пять пальцев» — сколько зарабатываем, какая маржа, какие точки бизнеса. Тот же принцип: пока базовые цифры не сведены и не понятны всем одинаково, любое стратегическое обсуждение — это спор о форме, а не о содержании. Подробно о том, как стратегия превращается в рабочий инструмент, а не в презентацию для полки, — в отдельном разборе. ## Как исправили ошибку: час сверки вместо двух недель Решение простое и почти обидное по своей очевидности: остановили работу над структурой стратегии и потратили час на то, чтобы явно зафиксировать определение каждой цифры в плане. Отдельно — сумма договоров. Отдельно — авансы. Отдельно — фактическое поступление денег на счёт. Только после этого разрешили вернуться к презентации. Дальше стратегию пересобрали по требованию Марка: сначала совокупная картина на год (какой процент лидов из каждого канала, конверсия по каждому), потом фиксация прогресса по годам («в этом году было 5% лидов с SEO, в следующем — 35%»), и только в конце — тактические детали. Но саму подложку — сумма или авансы — обещали пересчитать отдельно и сверить с бухгалтерией к следующей встрече. На момент, когда я это пишу, окончательного ответа ещё нет: команда сверяет цифры вручную, потому что автоматической связки между CRM и платежами в компании нет — а это отдельная и очень частая причина, по которой цифры в системе расходятся с реальностью. Если считать в деньгах условной компании (оборот ~9 млн ₽/мес, то есть ~108 млн ₽/год): разница между «50 млн — это договоры» и «50 млн — это авансы» — это разница в реальной выручке на десятки миллионов рублей в год. Даже минимальный сценарий — что спутали 37-40% авансов с полной суммой — означает, что фактический план по оплате был занижен или завышен примерно на треть. Это не бухгалтерская погрешность, а стратегическое решение, принятое на неверных основаниях (оценка, точная цифра появится после сверки). Похожий эффект «текущей воды сквозь пальцы» я видел и в контроле дебиторки — без регулярной сверки цифры расползаются сами по себе. ## Главный вывод: сначала сверить, потом оформлять Ошибка управленческого решения редко выглядит как явная глупость — чаще это ошибка приоритета: сначала оформить, потом сверить. В этом кейсе две недели ушло на структуру и слайды, и только вопрос Марка «а что это вообще за цифра» вскрыл, что в основании плана лежит неопределённость на треть его величины. Правило, которое я для себя вынес: прежде чем спорить о том, как подать стратегию, нужно за один час свести определения базовых метрик с финансистом. Это дешевле, чем две недели работы над презентацией, которую потом придётся переделывать с нуля.

#деньги #контроль и надёжность #ошибки и провалы